W ósmym odcinku cyklu WP Talks Piotr Jabłonowski (Product Owner i Team Lider WP Desk) oraz Mariusz Petlic (Agile Coach, Scrum Master) opowiedzieli co nieco o budowaniu zespołów.
Zapraszam do obejrzenia nagrania ze spotkania, w którym poznacie kilka smaczków i informacji, które mogą być podatne podczas budowania Waszych zdalnych firm i drużyn.
Nagranie ze spotkania: https://youtu.be/zFglOJZI4po
⭐ Piotr Jabłonowski – Product Owner w WP Desk od 5 lat. Wspólnie z zespołem stworzył wtyczkę Flexible Shipping z której korzysta ponad 60 000 sklepów na świecie. Dzielnie wspiera zespół w przekuwaniu pomysłów na wartościowe rozwiązania dla klientów. Propaguje zwinne podejście do tworzenia produktów i przeciera szlaki jak to robić zdalnie.
Jeżeli wolicie nas posłuchać zamiast oglądać to wskoczcie tutaj:
Transkrypcja nagrania:Czym jest dla Was zespół?
Mariusz: Jeżeli myślę o zespole to myślę o ludziach, którzy pracują ze sobą, mają wspólny cel i próbują go razem osiągnąć. W moim kontekście, rozróżniam grupę osób, która pracuje nad wspólnym celem, ale pracuje asynchroniczne. Dążymy do tego samego, ale każdy pracuje z osobna. Zespół to taka grupa, która już wspólnie pracuje i wspólnie osiąga ten cel.
Piotr: Nie zawsze mieliśmy zespół w WP Desk. Nam tylko wydawało się, że mamy zespół. Myślę, że na wczesnym etapie na początku WP Desk po prostu stanowił grupę grupę osób, które pracują asynchronicznie i nazwaliśmy to zespołem. O ile jeszcze to była jedna grupa, to ten cel faktycznie był wspólny, jeden. Te cele były wtedy małe, bo pracowaliśmy bardziej projektowo. Później, pojawiły się zespoły i faktycznie to były grupy ludzi, które pracowały nad jakimś własnym celem, ale już nie koniecznie między sobą. Każda grupa robiła jakąś swoją działkę i trudno tutaj było chyba mówić o zespołach. Doszliśmy do tego, że powstały w pewnym sensie silosy kompetencyjne i nazywaliśmy to zespołami.
Warto rozwinąć o co chodziło z tymi silosami kompetencyjnymi. Po jakimś czasie, było nas więcej i szukaliśmy firmy czy osób, które by nam pomogły w organizacji zespołów. Wtedy zaczęliśmy współpracę z firmą ProCognita. Na początku mieliśmy wizję właśnie na taki podział zespołu, gdzie rozdzielaliśmy kompetencje. Wtedy też usłyszeliśmy: “jeżeli czujecie, że to jest dobre to róbcie tak, ale za jakiś czas na pewno stwierdzicie, że macie silosy kompetencyjne i nie ma komunikacji. Będziecie chcieli to zmienić i wtedy pogadamy.” I faktycznie jakiś czas później tak się wydarzyło. Wtedy zaczęło się budowanie zespołu.
Jak dawno to było?
Piotr: Jakieś półtora roku temu zaczęliśmy budować takie prawdziwe zespoły, które teraz mamy. Mamy jeden wspólny cel, wszystkie kompetencje w zespole. Praca bardzo się zmieniła, gdy faktycznie zmieniliśmy grupę ludzi w zespół. Straciliśmy bardzo mocno komunikację, bo gdy mieliśmy rozdzielone kompetencje typu support, marketing i rozwój wtyczek m.in. między zespoły, to ta komunikacja była trudniejsza. Zespół realizował cele w swoim kierunku bardziej, wszystko było to trudniejsze. W momencie kiedy podzieliliśmy i w zespole mamy wszystkie kompetencje, mamy prosty funkcjonalny zespół. Skróciliśmy bardzo komunikację i wymiana wiedzy jest już w jednym miejscu. Co też ma szczególne znaczenie, że pracujemy zdalnie. Jesteśmy zespołami rozproszonymi w stu procentach. W zasadzie zawsze tak było.
Taka praca też się bardzo różni od tej w biurze, gdzie ludzie widzą się na co dzień i tworzą inny zespół. My faktycznie pracujemy zdalnie i jest to zazwyczaj dużo trudniejsze.
Mariusz: Myślę, że zespoły, które są kompetencyjne technologicznie czy w jakichś innych silosach, pewnie też możemy powiedzieć, że są zespołami, tylko coś innego optymalizują. Optymalizują jakiś fragment naszego flow, naszego procesu. A my tutaj chcieliśmy zmienić sposób myślenia. To może chyba nawet zespół był pierwotny, tylko klient i jego potrzeby były pierwotne. To co potrzebują klienci to my chcemy dostarczać. My budujemy rozwiązania i dostarczamy je dla nich. Produkt, który dostarczamy, wymaga zespołów, które będą wytwarzać ten produkt. Po pierwsze mamy potrzeby klientów, potem mamy rozwiązania, czyli jakiś sposób dostarczenia wartości w kontekście tych potrzeb. No i mamy zespoły, które to budują. W tym podejściu, w obecnych czasach kiedy nagłe zmiany potrafią wywrócić cały świat, chcemy pracować w taki sposób, żeby szybko móc adoptować się, dostarczać te rozwiązania, które są najbardziej właściwe. Na konkurencyjnym rynku wyróżniać się tym, że szybko dostarczamy tę wartość. Tutaj ta definicja zespołu jest o tyle kluczowa, że pracując blisko siebie, mając te wszystkie kompetencje, które są potrzebne, aby dostarczyć produkt w całej jego definicji, jesteśmy albo staramy się być, bardziej adaptowani i szybciej dostarczać wartość niż konkurencja. Chcemy być konkurencyjni. To jest chyba to priori w kontekście tego, dlaczego pracujemy w zespołach.
Piotr: Dodam, że dokładnie tak to właściwie wyglądało, że my stworzyliśmy zespół supportowy, który optymalizował jak gdyby ten kawałek dotyczący supportu, czyli chciał robić support jak najlepiej. Robił to bardzo dobrze, bo mieliśmy feedback od klientów, że ten support jest super. Ten wycinek był bardzo dobry. Potem mieliśmy marketing, więc tam próbowaliśmy dotrzeć do szerszej grupy klientów. Gdzieś dalej był zespół produktowo-projektowy. Staraliśmy się po prostu znaleźć i dostarczyć jakieś rozwiązanie dla klientów, którzy tego oczekują, ale odcinając te dwa dodatkowe zespoły w zasadzie. Faktycznie nie było tam optymalizacji wszystkiego razem. W momencie gdy wydzieliliśmy zespoły, to różnica jest taka, że właśnie optymalizujemy całość, czyli patrzymy na to co możemy dobrego dla klienta zrobić. Obejmuje to cały szereg, zaczynając od tego jak klientowi w ogóle to komunikujemy, jak klient ma styk z naszymi wtyczkami, czyli właśnie ten support. Jeżeli szukamy rozwiązania jakiegoś problemu, to jest to całościowe, czyli jak to zrobić żeby klient mógł sobie poradzić z nową funkcjonalnością, gdzie powinna być dokumentacja, w jaki sposób ją znajduje? To że podajemy samą funkcjonalność być może jest za mało. Ktoś musi się o niej dowiedzieć i ktoś musi umieć z niej skorzystać. W momencie kiedy robimy to wszystko w jednym zespole, to zaczyna być spójne. W momencie kiedy robiliśmy to w różnych zespołach, to każdy miał swoją działkę i próbował zrobić najlepiej to w swojej działce. To też oczywiście nie wychodziło źle, ale staramy się zrobić więcej lepiej i osiągnąć lepsze zadowolenie klienta. Najpierw jest klient! Co z tego że my będziemy robić miliony wtyczek i miliony ficzerów, jeżeli nikt nie będzie z tego korzystał.
Mariusz: Cieszę się, że właśnie ta perspektywa klienta, perspektywa użytkownika, jest najważniejsza. Jego zadowolenie jest największym sukcesem, a miarą tego sukcesu potem są przychody firmy czy zyski firmy, co jest na drugim miejscu.
Piotr: Oczywiście to nie jest łatwe! To brzmi bardzo łatwo: tutaj mamy klienta, mamy grupę ludzi, budujemy zespół i mamy produkt. Wszystko super, natomiast to jest trudne, bo klienta musimy zrozumieć. Pierwszym krokiem jest to, że mamy zespół i w zespole mamy osoby, które mają bezpośredni kontakt z klientem. Osoby bezpośrednio do zespołu wkładają ten kontekst klienta. W momencie kiedy zespół był oddzielny, to już gdzieś uciekało. To tak jakby głuchy telefon – ktoś coś powiedział, a my przerabiamy to na swoje. Już nie ma tego pośrednictwa, mamy głos bezpośrednio, łącznie z tym, że tak naprawdę każdy w zespole ma bezpośredni kontakt z klientem. Każdy w zespole przynajmniej w jakiejś malutkiej części, pomaga klientowi – nawet deweloperzy. Jeżeli są wątki bardziej techniczne to zdarza się, że po prostu bezpośrednio rozmawiają z klientem dlatego, że mogą zrozumieć ból klienta, a potem przełożyć to na to, że zrobimy lepszą wtyczkę. Jeżeli zobaczą jak Klient się z czymś męczy, to potem mają przed oczami, że jak piszą coś nowego, że może faktycznie komuś uprzyjemnimy pracę. Dołożymy 5 minut swojego czasu, by uprzyjemnić komuś jego codzienne użytkowanie.
Jak taki zespół możemy zbudować? Ja tutaj widzę dwie sytuacje. Pierwsza, gdy chcemy taki zespół od samego początku, czyli sami wybieramy i rekrutujemy ludzi. Druga sytuacja, gdzie mamy ludzi, ale oni nie są zgranym zespołem.
Mariusz: Budowanie się zespołu to nie jest punkt w czasie, tylko droga. Budowanie się zespołu czy zbudowanie zespołu, wymaga czasu. Są pewne etapy. Sparafrazuję tutaj modelu Tuckmana, ale myślę, że są takie cztery etapy na które warto zwrócić uwagę.
Gdy poznajemy się i jesteśmy dla siebie grzeczni, politycznie poprawni, staramy się nie deptać sobie w towarzystwie na odcisk. Przez pewien moment poznajemy się i ten moment trwa jakiś okres czasu, powiedzmy miesiąc. Po tym miesiącu, gdy już chwilę obyliśmy się ze sobą, jesteśmy bardziej otwarci. Sprawdzamy jakie są granice, które możemy wytyczyć sobie w kręgu tych osób, czyli na ile mogę pozwolić sobie, co mogę zrobić i to będzie zaakceptowane albo jeżeli zrobię coś w inny sposób, czy to będzie właściwe. Ten okres w historii to jest taki storming, kiedy budują się nasze relacje i te relacje powodują, że dochodzi do pewnych konfliktów. One pozwalają nam sprawdzić jak ta materia wygląda w kontekście tych osób z którymi pracujemy. Ten okres jest pewnie trochę dłuższy, on może być mniej lub bardziej świadomy, ale on następuje. Ważną rzeczą jest to, że w pewnym momencie taka grupa osób odkrywa, że jeżeli będziemy w tej grupie razem pracować i na zewnątrz tej grupy będziemy wystawiać te dobre cechy, nasze kompetencje w których jesteśmy lepsi, a równocześnie będziemy chronić wśród tej grupy osoby, które w danej kompetencji są słabsze, to możemy osiągać większą spójność, pewność siebie, większe zaufanie i być gotowi na podejmowanie większych wyzwań jaka ta grupa. To jest ten moment, kiedy moim zdaniem powstaje zespół, czyli wtedy dopiero przestajemy być grupą ludzi, gdzie każdy dba indywidualnie o swoją strefę komfortu. Powstaje pewna strefa komfortu, która rozkłada się na wszystkich członków grupy. W tym momencie następuje moment w którym wzrasta bezpieczeństwo, wzrasta otwartość na wyzwania, eksperymenty i przechodzimy w kolejny etap performowania, zwiększania efektywności i produktywności takiego zespołu. To jest pewna droga, którą trzeba przejść. Ta droga jest związana z tym, że każda osoba w zespole odnajduje się w tym zespole i odnajduje to zaufanie. Odnajduje tam przestrzeń i to jest ścieżka, która prowadzi od grupy osób do efektywnego zespołu.
Jeżeli pytasz o to, w którym momencie to się zaczyna jeszcze wcześniej, kiedy szukamy osób do tej grupy, to tu ta sytuacja wymaga jeszcze pewnego wkładu na początku i musimy zdefiniować sobie ten cel i kontekst w jakim będziemy pracować, zbudować możliwie najlepiej dopasowane kompetencje czy atrybuty, które pozwolą nam potem finalnie pracować efektywnie.
Czy ten proces w większości przypadków następuje naturalnie czy jest potrzebny taki wspomagacz, osoba z zewnątrz, która to zainicjuje?
Mariusz: Mam doświadczenia, że ten proces zachodzi. Ja jestem zwykle katalizatorem tego procesu. W pewnym momencie opowiadam o nim, a ta grupa osób jest otwarta na to, żeby przejść przez ten proces. Co ciekawe, znam takie zespoły, którym nie udało się przejść przez storming. To wygląda w taki sposób, że dochodzimy do tego konfliktu, gdzie są ustalane granice i pojawia się ktoś, kto mówi “nie warto się kłócić, odpuśćmy, to nie ma sensu”. Ta sytuacja prowadzi do tego, że wracamy do tego etapu poznawania się, a nie potrafimy się formować jako ten zespół. Dopiero te przepychanki i rozmowa o tym jak ten kontrakt powinien wyglądać żebyśmy mogli bardziej się otworzyć, pozwala nam przejść do etapu zespołu. Gdy nie ma takiej osoby w organizacji, albo jest osoba która wygasza w strefę niekomfortu, a moim zdaniem dobry lider czy dobry scrum master czy dobry agile coach, powinien wręcz dolewać benzyny do tego ognia, równocześnie pilnując, żeby on był w ramach dyskusji merytorycznej, a nie np. konfliktów personalnych. Żeby jak najszybciej przejść przes tę strefę. CZy można też bez takiej osoby świadomej? Zakładam, że tak. To pewnie wymaga więcej czasu albo kiedy mamy takie mocniejsze wyzwania albo gdzie razem wyjeżdżamy i mieszkamy 2 tygodnie pod namiotami wspólnie, musimy przeżywać co nas spotyka. Przechodzimy też tę drogę i mamy wtedy to odczucie że jesteśmy taką zgraną paczką, zespołem po takich przejściach.
Piotr: Jak dobrze pamiętam, to było przebadane na iluś zespołach, bez ingerencji z zewnątrz. To wynik obserwacji, że każdy zespół przechodzi przez te fazy i Powstała ta teoria. Tak mi się wydaje. Tak więc odpowiadając na pytanie Marty: bez ingerencji z zewnątrz to się wydarzy, tylko po prostu będzie nieświadome. Zespół przejdzie w taki lub inny sposób, nie wiedząc czy będzie to właściwe czy nie.
Mariusz: Ja myślę, że to nieraz jest tak, że taka osoba może się wewnątrz znaleźć, której zależy i która ma postawiony m.in. cel żeby zbudował się zespół, bo wtedy pozwoli to osiągnąć ten cel, przed którym pracujemy. To też jest sposób. To może być mniej lub bardziej świadome, ale mamy osobę, której zależy żebyśmy pracowali efektywnie. W ten sposób dochodzi do tego momentu w którym stajemy się zespołem. Piotr, Ty też jesteś taką osobą!
Piotr: Taka osoba też pewnie się znajdzie, która albo podciągnie albo właśnie pomoże przeskoczyć. Inaczej: zepsuje pracę w którymś etapie,np. właśnie przyspieszy, pominie czy wpłynie w jakiś sposób. Kluczowe jest to, że to nie jest jednorazowy proces, tylko trwa ciągle. Każda nowa osoba czy zmiany w zespole, cofają jakby troszeczkę w tym procesie. Jeżeli to jest jeszcze nowa osoba, to ta zmiana niekoniecznie musi być duża. Jeżeli mamy zespół, który już faktycznie przeszedł wszystkie fazy i jest super sprawnym zespołem, to jedna nowa osoba może cofnąć jedynie minimalnie. Jeżeli to będzie silna osobowość, może cofnąć zespół dużo bardziej. Jeżeli to będzie kilka osób, może cofnąć bardziej. Już taką drastyczną zmianą jest po prostu odejście członka zespołu i wejście w jego miejsce nowego. Tutaj się zespół rozsypie troszeczkę bardziej. W takim zestawieniu po prostu tę fazę trzeba przejść od nowa i to zajmuje więcej czasu. W zasadzie nie wiem czy w każdej firmie tak jest. U nas jest tak, że trwa to ciągle, bo rozwijamy się dynamicznie i w zasadzie non-stop rekrutujemy. W zasadzie może poza pierwszymi dwoma latami, cały czas jesteśmy w rekrutacji i transformacji. Tak jak zaczynaliśmy od grupy nazywanej zespołem, potem podzieliliśmy to na zespoły, które były silosami. Potem podzieliliśmy to na zespoły funkcjonalne, a do tego cały czas rekrutowaliśmy. Cały czas rekrutujemy! W tym roku w ogóle chyba bijemy rekord w rekrutacji i naprawdę bardzo dużo fajnych nowych osób do nas dołącza. Właśnie znowu gdzieś tam się będziemy cofać w zespołach i troszeczkę ten proces będzie się powtarzał.
Piotr: Nie wiem co Ty na to Mariusz, ale różnica na pewno jest diametralna w tym czy zespół jest stacjonarny czy rozproszony. Wydaje mi się, że bardzo dużą różnicę robi to, że my pracujemy zdalnie. Po prostu jest trudniej i dłużej. Więcej czasu nam to zajmuje, bo nie mamy kawki w kuchni, nie mamy lunchu ani spięć. Pracujemy sporą część dnia asynchronicznie i trudno jest o spięcia! Spotykamy się na krótki czas live, żeby rozpracować problemy, bo zależy nam na tym, żeby coś osiągnąć i wyjść. Nie ma czasu na konflikty – tutaj to są trudności. W taki naturalny sposób też pojawiły się u nas zjazdy firmowe, żeby jednak spotykać się co jakiś czas. Fajnie jest pracować zdalnie, ale np. z Martą się na żywo nie widzieliśmy, bo akurat koronawirus nam zepsuł plany i zjazd firmowy się nie odbył. Fajnie, że się widzimy na co dzień, ale jak się spotykamy na żywo to jest zupełnie coś innego. W naszym wypadku właśnie ten element budowania tych zespołów jest ważny, bo poznajemy się też bardziej prywatnie. Trudno jest umówić się na Zoomie, MeetUpie czy Skype i pogadać, tak jak to bywa przy kawie. Jest to trudne i bardziej trzeba wymuszać te wszystkie rzeczy. Też próbujemy to robić, ale jest to po prostu trudniejsze. Co Ty na to Mariusz?
Mariusz: Ja bym to nawet nazwał koszt. Jeżeli mamy ten koszt zbudowania relacji pomiędzy osobami, to są czynniki, które wspomagają i ułatwiają nam to zbudowanie relacji. To zależy od kultury, od sposobu komunikacji albo wymuszeń komunikacji, czyli jakichś spotkań czy wydarzeń, które to wspierają. Wiadomo, że jeżeli pracujemy zdalnie (dodam: odkąd znam WP Desk pracuje zdalnie i nie tylko od koronawirusa, w którym większość firm odkryła albo musiała odkryć taki sposób pracy) nauczenie się tego jest pewnie możliwe. Pytanie tylko: ile to trwa, jakie to narzędzia trzeba używać albo w jaki sposób zdobywać tą wiedzę na ten temat? To jest koszt i ten koszt trzeba gdzieś ponieść. Świadomy zespół płaci ten koszt na początku, organizując się i rozmawiając o tym. Zastanawiając się jakie konsekwencje pewnych rzeczy będą wynikać. Te mniej świadome zespoły po prostu zaczynają pracować, a potem odkrywają, że mimo wszystko czegoś brakuje. Płacą dopiero wtedy, kiedy efektywność takiego zespołu spada albo wtedy kiedy stają się mniej konkurencyjni na rynku.
Piotr: Wspominałeś o osobach, które dołączają i tak naprawdę od nowa buduje się zestawienie tych relacji, sposobu komunikacji. Ważną cechą opisującą zespół może być taka dojrzałość albo świadomość tego procesu. Odpowiedzią na to jest przygotowanie zespołu do tego, żeby jak najszybciej wdrożyć tę osobę. Żeby jak najszybciej pokazać w jaki sposób pracujemy, po co, jaki to ma sens, co jest tą wartością którą chcemy dostarczać. Umiejętność przekazania tej wiedzy, ustaleń jak pracujemy, mogą bardzo skrócić czas wdrożenia takiej osoby, wypracowania relacji. Jeżeli to jest praca zdalna i jakiś zespół nie ma świadomości tego, to może bardzo, ale to naprawdę bardzo, wydłużyć budowanie takiego zespołu.
Czy zespół buduje się czy lider buduje zespół?
Mariusz: Musimy sobie zadać pytanie kim jest lider w takim kontekście. Czy to jest osoba która zarządza i ustala wszystko i rozlicza? Czy to jest taka osoba, która jest nastawiona na to, że dodaje odwagi i pokazuje przestrzeń? Potem sprawia, że pewne rzeczy się dzieją i ona nie jest krytyczna do tego żeby się wydarzały? Powiedziałem jak ja widzę tego lidera, czyli tą osobę, która daje przestrzeń. To jest to na pewno ktoś, kto wspomaga budowanie się takiego zespołu. Jeżeli miałby to być ktoś, kto chce zarządzać, to możemy utknąć na tym punkcie, gdzie jesteśmy grupą osób i czekamy, aż zarządzający lider ustawi kolejkę zadań albo powie czym będę się dzisiaj zajmował. To jest pewnie taki anty-patent w kontekście definicji zespołowości, którą powiedzieliśmy sobie na początku.
Piotr: Odpowiedzialność. Tak naprawdę my chcemy właśnie, żeby zespół przejął odpowiedzialność za to, co tworzymy. Niekoniecznie jakiś lider, który zarządza, tylko lider, który wspiera i wspomaga. Mówi o celu, a nie o tym co jest do zrobienia i jak. Wtedy nigdy nie powstanie zespół. Zespół jest w tym momencie, gdy czuje się odpowiedzialny, jest umocowany, ma wszystkie uprawnienia. On nie potrzebuje pytać kogoś w firmie czy może, tylko po prostu jest cel do osiągnięcia i zespół wie, że może to zrobić. Jego zadaniem jest tylko wymyślić jak to zrobić. To trochę odpowiada na to pytanie czy zespół się buduje sam czy ktoś go buduje.
Mariusz: Myślę, że ta odpowiedzialność to jest jeden z atrybutów zespołu. Podoba mi się to, że Piotr powiedziałeś, że zespół nabywa tej odpowiedzialności, a nie jest ona mu nadawana. To jest pewien pewnego rodzaju kontrakt. Jeżeli, załóżmy mamy grupę młodych osób prosto po studiach, które nigdzie nie pracowały, nie znają technologii i dopiero się uczą, one pewnie potrzebują takiego mocnego lidera, który będzie nie tylko edukować, a wręcz dawał im poczucie bezpieczeństwa. Z czasem, kiedy nabywa tych kompetencji, nabywamy świadomości, to łatwiej podejmować decyzje. Jeżeli chcemy podejmować te decyzje, taka organizacja widząc odpowiedzialność tych osób, coraz więcej tej decyzyjności oddaje do zespołu. Skraca to komunikację, ułatwia podejmowanie decyzji i powoduje, że jesteśmy zmotywowani, bo mamy sens w tym, co robimy. Mamy spójność w kontekście tego co chcemy osiągnąć i taki zespół staje się coraz bardziej produktywny i efektywny. Są takie trzy elementy, które są ważne w kontekście dojrzałości. Pierwsza to jest świadomość kim jesteśmy, co możemy, co nas blokuje, czego jeszcze nie mamy, a jest potrzebne, żeby nabyć większej odpowiedzialności, decyzyjności czy czegokolwiek innego. Drugą rzeczą jest ten cel do czego dążymy, jaki to ma sens, po co to robimy, jaką to ma wartość. Trzecia rzecz to jest konfrontowanie w ramach zespołu zarówno tej świadomości kim jesteśmy, co możemy, co nas blokuje, jak i konfrontowanie tego co chcemy osiągnąć i jak chcemy to osiągnąć. To jest pewnie ważny aspekt w kompleksie budowania zespołu, budowania dojrzałości zespołu, budowania efektywności i produktywności zespołu.
Piotr, tym roku średnio wychodzi, że co miesiąc zatrudniamy jedną osobę. Większość z tych osób trafia do Twojego zespołu. Jak to wygląda w praktyce? Czy ten zespół Ci się “rozwala” potocznie mówiąc czy łatwo tę osobę reszta przyjmuje? Kiedy taka osoba jest gotowa, żeby faktycznie być częścią zespołu, a nie “tym nowym”?
Piotr: To nie do końca jest tak, że tylko do mojego zespołu trafiają. Tworzymy też nowe zespoły i tworzymy taki inkubator, że nie rzucamy zupełnie nowych osób. Zdecydowaliśmy, że w tym roku zrobimy coś takiego, że nowe osoby przygarniemy do zespołu i potem one jak gdyby samodzielnie utworzą zespół, mając już wdrożenie i patrząc jak my jako zespół pracujemy. Właśnie tu jest jeden kluczowy element – to jest wysoki koszt. Różnica jest taka, że ten koszt ponosi mój zespół, ale nowe osoby będą miały dużo niższy koszt startu, bo pojadą z jakimś obrazem. Szczególnie jeżeli ktoś np. nie pracował w zespołach zwinnych, to jest to jest to zawsze przynajmniej jakiś minimalny start i to na pewno pomoże. To jest bardzo duży plus dla zespołu, do którego te osoby weszły i z którego wyjdą. Ileś miesięcy wspólnej pracy, powstawania tych faz. Ten koszt będzie.
Każda osoba, która dochodzi to jest zmiana. Nawet kwestia zaufania. Mamy w zespole na przykład osobę z którą jestem pięć lat w zespole i osoby, które są np. niecałe dwa lata i np. kilka miesięcy. To są zupełnie różne fazy i te osoby się poznają. Trzeba na to czasu i zawsze tak będzie. W sierpniu 2 lub 3 nowe osoby dołączą do zespołu, ale zespół liczy już 4 osoby, które są już trzonem. Będzie już troszeczkę łatwiej, bo oni już są fajnym zgranym zespołem. Im po prostu będzie łatwiej i łatwiej będzie wdrożyć te nowe osoby i łatwiej budować dalej ten zespół.
Staramy się pracować nad tym jak uprzyjemnić i usprawnić wejście nowych osób. Przygotowaliśmy już w tym roku kilka razy onboarding, żeby zminimalizować stres i wejście w zespół. To jest bardzo dużo rzeczy do poznania! Pozwalamy tym osobom tak bardziej miękko wejść, żeby zdobyć wiedzę etapami i żeby jak gdyby wejść do zespołu tak nie od razu w pierwszy dzień. Jeżeli przychodzimy i zespół jest większy, to wydaje mi się, że po prostu jest ciężko takiej nowej osobie się odnaleźć. Zdalnie w ogóle ciężko się odnaleźć. W biurze właśnie gdzieś nieśmiało przy tej kawie można, a tutaj zdalnie nie wiadomo do kogo zagadać, gdy nikogo nie znam. Staramy się to tak robić, żeby był wyznaczony opiekun, który wprowadza osobę i dopiero potem przedstawia ją zespołowi. Trochę tak dzielimy to wejście w zespół, że najpierw mamy jedną osobę, troszeczkę budujemy relacji i potem wchodzimy w zespół. Już mamy jak gdyby kumpla i nie jesteśmy sami. Ktoś nas przedstawia i wdraża. Zakładam, że to są jakieś elementy, które trochę to łagodzą, ale my się też ciągle się tego uczymy. To jest cały czas proces, który od pięciu lat trwa. Cały czas patrzymy, co możemy jeszcze lepiej zrobić, żeby to było efektywniejsze i przyjemniejsze dla wszystkich.
Czy myślicie, że są takie zespoły, które nie są jeszcze zgrane i na początku swojej drogi próbują się dotrzeć, stać się jednością i boją się rekrutować nowe osoby, żeby taka nowa osoba nie zepsuła relacji, którą one dopiero budują?
Pewnie są! Pytanie czy one są świadome czy to się gdzieś podświadomie dzieje i taki stan w którym. Nie czujemy się komfortowo, nie jesteśmy w kręgu zaufania, nie ma tej przestrzeni. Może to utrudniać nam nie tylko pracę bieżącą, ale też zmianę tego układu. Jeżeli obecnie nie czujemy się zbyt pewnie, ta zmiana może sprawić, że będzie jeszcze gorzej. To może nam utrudniać otwartość na takie zmiany.
A jak to jest z tą zwinnością?
Piotr: O zwinności zaczęliśmy myśleć tak po roku. Pierwszy rok był taki bardzo projektowy u nas. Po prostu specyfikacja, konkretne rzeczy, a potem zaczęliśmy szukać jak można robić to lepiej. Pojawił się Agile i Scrum. Zaczęliśmy się uczyć i uczymy się od 4 lat, a pewnie jeszcze bardzo długo będziemy się uczyć. Scrum to na papierze jest bardzo prosta rzecz, a w praktyce jest bardzo trudna do wdrożenia. Staramy się to udoskonalać i myślę że też tak naprawdę to tak wykładniczo chyba rośnie, bo bardzo dużo np. w ciągu ostatniego roku czy półtorej wydarzyło się, nieproporcjonalnie więcej niż trzy lata wstecz. A uczyliśmy się poznawać świat, wtedy dużo teorii, a dzisiaj coraz więcej praktyki. Myślę też, że bardziej rozumiemy tą teorię teraz. To taki naturalny proces i na pewno w tym procesie ważne jest właśnie to, żeby mieć kogoś kto wesprze. Zaczęliśmy z ProCognitą, teraz wspiera nas Mariusz. Ale to nie jest też takie wsparcie na co dzień. To jest taki bardziej mentoring. gdzie faktycznie już sporo wiemy, wiele rzeczy wypracowaliśmy, popełniliśmy wiele błędów i na wielu błędach się nauczyliśmy. Pomógł nam ktoś wcześniej i teraz Mariusz nam pomaga uczyć się na błędach. I to jest też ważne! Gdyby ktoś kto zaczynał czytając podręcznik czy filmik na YouTubie to myśli, że to jest proste. Tutaj jest Product Owner, Scrum Master, zespół deweloperski, jakieś wydarzenia i jedziemy! Potem przychodzi rzeczywistość i tak naprawdę jest trudno, bo mamy zespół, który trzeba budować i wspierać. Mamy mnóstwo procesów i różnych wyzwań.Gdy mamy kogoś z boku, kogo można podpytać, kto spojrzy z boku na tą sytuację i podpowie to jest łatwiej niż samemu do tego dochodzić. Warto mieć mentora i kogoś kto jest doświadczony, wie i może wesprzeć. Dlaczego wymyślać samemu koło na nowo?
Mariusz: Bardzo cieszę się Piotr, że współpracując razem mogę usłyszeć od Ciebie, że tak bardzo ważna jest nauka i ta cykliczność uczenia się, odkrywania i eksperymentowania. Dla mnie to jest kluczem do tego, że stajemy się lepsi i to w dwóch płaszczyznach. Zarówno klienta jak i rozwiązania, które mu dostarczamy. Drugi, to w jaki sposób udaje nam się to pierwsze osiągnąć, czyli usprawnienie naszego procesu. Lepsze i głębsze zrozumienie jak ten proces wygląda. Zarówno ten klienta, jak i ten nasz, który pozwala klientowi lepiej funkcjonować. Ta wartość u niego to jest ta wartość, którą my musimy wypracować. To są rzeczy powiązane ze sobą. Myślę, że ważnym elementem tego jest cykliczność.
Scrum jest zestawem technik, pewnych zasad, które pozwalają zbudować pewien szablon zespołu, który uczy się. Odkrywa i z każdym cyklem staje się lepszy. Na początku, gdy czyta się Scrum Guide’a to czyta się tam o mechanice: jakie są spotkania, jakie mamy role i za co te role odpowiadają. Niestety, nie da się od razu odkryć wszystkiego co za tym idzie. Sam mam tak, że czytając tego Scrum Guide’a przez wiele lat, z każdym rokiem odkrywam coraz głębsze pokłady albo mój kontekst i moja świadomość jest coraz większa. Bardzo podoba mi się to, że dany zespół potrafi znaleźć wartość w tym i kontynuuje naukę. Myślę, że po trzech latach to wygląda super, ale po kolejnych trzech latach, to będzie kolejny poziom. Teraz nazwalibyśmy go mistrzowski, a wtedy powiemy: “To jest norma. Nie wiem czemu 3 lata temu tego nie wiedzieliśmy”. To jest ta nieustająca nauka. Jeżeli miałbym powiedzieć, że stałą rzeczą do której dążymy jest to, że nie jesteśmy i nie dążymy do wypracowania pewnych sztywnych wartości, sposobu myślenia spojrzenia na świat, na klienta, tylko ciągle to udoskonalamy. Ta zmiana to jest ta stałość, która uczestniczy w tym. Chyba to pozwala być lepiej konkurencyjnym na rynku. Pozwala dostarczać lepsze rozwiązania, więcej zadowolenia naszym klientom. To wymaga pewnego rodzaju nakładu. To też jest koszt to uczenie się. Ten koszt moim zdaniem bardzo dobrze się zwraca. Jeżeli miałbym podsumować i powiedzieć czym dla mnie jest zwinność to jest to pewien atrybut nas, w kontekście produktów i procesu. To nie jest coś co możemy kupić i wstawić do firmy. To jest raczej cecha, która nas opisuje. A Scrum to jest pewien szablon, framework, który pozwala nam z tym wystartować, uruchomić i odkrywać kolejne dobre praktyki albo kolejne głębsze spojrzenie na to co chcemy dostarczyć i jak chcemy tego dostarczać. Można powiedzieć, że Scrum pozwala nam się zdyscyplinować w tej nauce o której mówił Piotr. Dla mnie ta nauka to chyba najważniejszy w tym element.
Piotr: Zdecydowanie ta nauka! Jeżeli komuś mógłbym coś doradzić po tych paru latach, to właśnie nauka. Na początku problem, który może się pojawiać jest taki, że przecież przeczytałem, byłem na szkoleniu, więc przecież to się wdraża. Po prostu przychodzimy, robimy te spotkania, bez pełnej świadomości, że to jest proces, który trwa. Nauka, która będzie trwała miesiącami i latami. Myślę, że na to warto zwrócić uwagę. Nie da się tego po prostu zdobyć tak szkoleniem i po prostu to będzie działać. Trzeba być konsekwentnym w tym i nie poddawać się, że po trzech miesiącach nie mamy efektów. Nie będzie ich po trzech miesiącach albo mogą być po prostu minimalne czy niezauważalne.
My się uczymy cały czas w WP Desku. Nawet jeżeli nie byliśmy na początku zwinni, ale bardzo szybko zaczęliśmy patrzeć na wszystko bardzo elastycznie i powiedziałbym zwinnie. Nawet jeżeli robiliśmy to źle i ponieśliśmy tego konsekwencje, cały czas się uczyliśmy nie baliśmy się zmiany. I to się cały czas dzieje. Wciąż coś zmieniamy, coś ewoluuje i ciągle patrzymy jak może być jeszcze lepiej. I to jest chyba takie podsumowanie z mojej strony.
Czy możecie przekazać jedną wskazówkę, która będzie przydatna podczas budowania swojego zespołu?
Piotr: Myślę, że taka wskazówka dla kogoś, kto chciałby budować zespół, to powstrzymanie się od takiego naturalnego zarządzania, które pojawia się bardzo często zanim ktoś dostrzeże, że są lepsze sposoby. Warto, żeby pomyślał o tym co może się stać jeżeli faktycznie temu zespołowi damy trochę więcej swobody i pozwala mu się rozwinąć, a nie pokazywać palcem przez mikro zarządzanie. Myślę, że tu bardzo szybko można zobaczyć efekty i być mile zaskoczonym, że ci ludzie, których zatrudniłem, osoby, z którymi pracuję, są super. Oni są super samodzielni, kreatywni. Przecież po to ich zatrudniamy, żeby oni się realizowali i wykorzystywali swój potencjał na rzecz firmy. Myślę, że to może być coś takiego od serca.
Mariusz: Z mojej strony to chyba nie będzie jedna, tylko dwie wskazówki. Pierwsza jest dla tych, którzy zapraszają ludzi do tego, żeby stworzyli zespoły. Ważną rzeczą jest zbudowanie pewnych ram funkcjonowania takiego zespołu, ustalenia kontraktu jak widzimy to, co chcemy osiągać, jakie efekty chcemy osiągać. Wtedy będzie łatwiej nam sprawdzić i samemu zespołowi będzie łatwiej odnaleźć w tej rzeczywistości. Organizacje, które istnieją, nie są nowo powstałe, potrafią odpowiedzieć lepiej na te pytania. A te pytania są bardzo krytyczne np. start-up’ach, gdzie walczy się o przetrwanie i ustalenie tego na początku albo zdefiniowanie w jaki sposób będziemy nad tym pracować. Jedyna rzecz stała, to jest taki element, który pozwala budować zespoły albo budować efektywne zespoły.
Z drugiej strony namawiałbym do komunikacji. Do szybszej komunikacji, do większej ilości rozmów i do zadawania pytań. Ta świadomość kim jesteśmy i jakie mamy możliwości, jakie mamy ograniczenia oraz to, co najbardziej kluczowe, po co istniejemy, jaki jest sens naszego istnienia, jak sprawdzić czy jesteśmy efektywni czy nie. Konfrontowanie tego i ta komunikacja to jest taki element, który pozwala nam otworzyć przestrzeń i budować zaufanie. Wtedy mamy szansę, nawet jeżeli korzystamy z jakichś szablonów takich jak Scrum, który bardzo polecam i uważam, że w zespołach kreatywnych jest najlepszym frameworkiem jaki do tej pory odkryłem. To jest ważna rzecz!
Bardzo Wam dziękuję za tę rozmowę. Naprawdę kawał wiedzy dziś przekazaliście!
Mariusz: Dziękuję za zaproszenie i za bardzo miłą rozmowę.
Piotr: Dziękuję.
